Зачем виноторговцам бизнес-тренинг?

Интервью с Анной Моносовой, 

директором по развитию Ars Vitae , Витрина, 2005 г., № 9

 Митина Мария, специально для «Витрины». 

 Бизнес-тренинги, различные виды обучения и развития персонала уже перестали быть экзотикой в нашей стране. В различных сферах бизнеса уже считается хорошим тоном, когда главы компаний вкладывают капитал в развитие персонала, понимая, что это не потерянные деньги, а особо выгодное вложение, которое возвращается, превышая многократно первоначально вложенные суммы. Но, к сожалению, участники винного рынка, в большинстве своем, еще остаются на той стадии, когда ведение бизнеса с учетом современных гуманитарных технологий пока остается делом перспективы.

Поэтому мы решили выяснить, что, собственно, могут дать для развития компаний такого рода услуги.

На наши вопросы любезно согласилась ответить Анна Моносова, глава одной из ведущих компаний на рынке услуг обучения и развития персонала «ArsVitae».

Когда состоялся Ваш первый контракт на обучение с виноторговойкомпанией? 

- Мой первый тренинг с виноторговой компанией на российском рынке пришелся на 1999 год. Запрос был четким, ясным и однозначным: «Научите выбивать долги». Проанализировав ситуацию, мы стали отрабатывать навыки работы с клиентом, буквально с первых минут установления контакта с ним. Как ни парадоксально, именно эти первые минуты во многом и определяют в дальнейшем размер дебиторской задолженности, которая висит дамокловым мечом над торговым представителем. 

В том самом первом нашем случае компания продавала очень дорогие продукты и продававшие их люди чувствовали определенную неловкость из-за того, что этот продукт столько стоит. В общении с представителями магазинов появлялась неуверенность в необходимости этого товара и оправданности цены. Подспудно  возникало ощущение, будто бы магазин делает одолжение, принимая этот товар на реализацию.

Влияло это, кстати, не только на ДБЗ, но и на расположение дорогостоящих бутылок на витрине, а это изменить было тоже очень сложно. С этой задачей мы работали по нескольким направлениям — развитие маркетингового мышления и формирование навыков ведения переговоров. 

И ситуация в компании начала меняться, когда сотрудники осознали место своего товара на рынке, особенности своего клиентского сегмента, научились выделять преимущества своего товара, устанавливать партнерские взаимоотношения, быть уверенными в себе, смогли аргументировать цену, убеждать в пользе сотрудничества и немного рассказывать про такой специфический и эксклюзивный продукт, как элитные вина. Небольшой тренинговый модуль по выбиванию долгов нашел свое место в этой программе. Все остальные навыки, выработанные в процессе тренинга, позволили использовать этот эффективный, но, к сожалению, негативно влияющий на взаимоотношения с клиентом инструмент, крайне редко.

Как Вы в итоге убедились в успешности результатов обучения сотрудников этой фирмы? 

- Когда мы в рамках поддержки и контроля результатов (что является неотъемлемой частью нашего обучения) посетили магазины, торгующие товаром этого импортера, то, к своей профессиональной гордости, заметили товар на почетном месте (слово мерчендайзинг тогда еще употреблялось редко), а в рассказе продавца, которая не была потребителем этого вина, услышали столь красивую легенду и описание чарующих ароматов и изысканного вкуса, что с трудом удержались от покупки.

А с какими запросами от виноторговых организаций вы встречаетесь в последнее время?

- Все, что происходило в первом случае, актуально и сейчас: умение взаимодействовать с клиентами, партнерами, поставщиками и всем рыночным окружением. 

Если говорить о  запросах последнего года, то хочется отметить одно отличие: потребность в работе с мотивацией персонала  виноторговых компаний. Работа с мотивацией — очень актуальна и для других сфер бизнеса, и многие компании этим занимаются. 

Что касается специфики компаний именно этого профиля, то штат сотрудников алкогольной компании состоит из очень разных позиций. И компании, и ее менеджеру нужно мотивировать как яркого, непредсказуемого, звездного, креативного бренд-менеджера, работающего с эстетским продуктом (предназначенным для эстетов), так и грузчика на складе, который сталкивается с тяжелым, неудобным, к тому же хрупким и портящимся товаром. Нужно также мотивировать водителя, который развозит и разгружает этот товар, охраняет его, себя самого и получаемые деньги, а также взаимодействует с клиентом, транслирует в этом взаимодействии клиенториентированный имидж своей фирмы, престижность товара и свою уверенность в полезности для клиента всех оговоренных условий.

А если вспомнить, что сотрудники виноторговой компании работают с клиентами всех типов известной маркетинговой схемы И.Ансоффа, то очевидно, сколь широк и разнообразен должен быть диапазон их навыков и компетентности и столь же богат должен быть мотивационный инструментарий компании.

 В качестве примера можно вспомнить несговорчивых сетевиков, капризных и разборчивых рестораторов, искушенных VIP-клиентов, потребителей, традиционно пьющих водку, и тех, кто в вине видит не красоту, культуру и изысканность, а все тот же, безусловно, разрушающий здоровье и жизнь, алкоголизм. Важно помнить, что виноторговая компания работает в условиях, когда само продвижение продукта (вино) в России сталкивается с рядом сложностей, среди которых культурно-исторические, логистические, связанные с большой территорией и труднодоступностью, климатические, рекламные ограничения. Это значит, что система мотивации персонала должна каким-то образом компенсировать эти сложности в продвижении продукта. Для неразвитого вкуса нет разницы между вином за 100 рублей и за 700 долларов. А чтобы объяснить человеку, искренне не различающему эту разницу, какие такие технологии и вкусовые особенности, делают адекватной стоимость бутылки в 700 и более долларов, нужно быть настоящим знатоком и энтузиастом винного дела. А управлять знатоками и энтузиастами — не просто и мотивацию к ним всегда надо подбирать особенную.

А какие внутрифирменные проблемы Вам приходилось решать?

- Прежде всего, традиционное взаимонепонимание продающего и производственного отделов. Торговые представители считают себя добытчиками, а всех остальных — «тыловиками» и полагают, что работа в «обозе» менее престижна и значима. Те же, кто продукт производит (или другим способом организует его наличие на складе), не менее справедливо считает вклад именно своего подразделения основным. Это противоречие не ново и свойственно многим компаниям. А устраняется не так легко, как приобретаются навыки продажи или управления.

Что все- таки помогает справиться с этими проблемами?

- Существенная профилактика этого противоречия — грамотная система мотивации. Чем более справедливым кажется человеку вознаграждение его собственного труда, тем меньше он склонен видеть несправедливость в общей картине фирмы. 

Кроме того, противоречие возникает вследствие плохой коммуникации и усугубляется ею. И чем лучше навыки взаимодействия у каждого сотрудника фирмы, тем меньше таких причин. Ну и конечно, есть специально созданные для таких затруднительных ситуаций командные мероприятия, позволяющие понять и почувствовать, что сотрудник другого подразделения — это вовсе не кровный враг, а соратник по борьбе за общую цель. Важно показать, что его работа, в корне отличающаяся от моей, также необходима для достижения этой цели, а его личные качества, как раз и позволяют эффективно справляться с этой работой.

Если вернуться к другим внутрифирменным проблемам, то тут важно решение следующего вопроса: как топ-менеджерам, главам компаний совмещать твердость в отстаивании интересов компании, ее развитии и продвижении на очень жестком алкогольном рынке России с гибкостью в работе со своим невероятно разным персоналом. Жесткость рынка требует абсолютно авторитарного стиля руководства с централизацией всех управленческих функций, с концентрацией власти и информации в одних руках, с единоличным принятием всех решений и жесткостью их реализации. Это приводит, во-первых, к ограничению творческого и инновационного подхода (чего требует такой сложный продукт, как вино), а во-вторых, к тому, что руководитель не может делегировать ни одну из своих функций. Как следствие — он нередко сам проводит дегустации, решает вопросы о рекламе, пишет статьи в журналы и даже непосредственно работает на стенде своей компании на выставках, заключает партнерские соглашения, встречается с поставщиками, анализирует позиции конкурентов и т. д.

Как приходят к идее обучения руководители компаний?

- Многие руководители приходят к идее собственного обучения и обучения своих сотрудников как раз осознав безумный цейтнот, в котором они находятся, и невозможность развиваться дальше без структурирования и передачи хотя бы части своих функций и полномочий. Научившись сознательно выбирать инструменты управления, гибко их использовать в зависимости от ситуации и особенностей своих сотрудников, управленцы освобождают в себе силы и энергию для новых свершений. Недаром тренинг по управлению временем пользуется уже много лет большой популярностью.

Кроме того, к идее обучения приводит сравнение себя с конкурентами, которые выигрывают за счет него. Часто также подталкивают актуальные трудности компании, от глобальных (стагнация в увеличении объема продаж) до частных (работа с рекламациями или конфликты в коллективе).

Кстати, у меня возникла прямая аналогия. Мне кажется, вино и бизнес-тренинг в чем-то схожи. Вино — непривычный продукт на российском рынке, и не всегда понятна его цена. Бизнес-тренинги — продукт не очень распространенный на винном рынке и так же зачастую непрофессионалу непонятно, чем обусловлена его высокая цена. Поэтому в ходе переговоров об обучении в компании мы всегда показываем, какую конкретную пользу можно получить на выходе. 

А какие аргументы труднее всего воспринимаются клиентами?

- Как ни странно, но так же, как и с вином. Проще убедить в том, что это изысканный и интересный вкус, нежели, что за эту бутылку нужно заплатить 700 долларов. Оплата за обучение — это инвестиции разной степени срочности. Результаты обучения торговых представителей заметны через 2–3 месяца, а запуск системы мотивации даст отдачу не раньше чем через полгода. Раз уж мы говорим о денежных инвестициях, важно быть четкими и обозначить те статьи, по которым нужно ждать отдачу. Обучение ведению переговоров приводит к увеличению дохода компании за счет привлечения новых клиентов и удержания старых, более точного позиционирования продукта, умения «продавать цену», объяснять дороговизну и эксклюзивность продукта, работать с сомнениями и возражениями клиента, обосновывать конкурентные преимущества компании.

Прибыль компании, кроме того, дополнительно увеличивается за счет следующих моментов. Первое. Снижение дебиторской задолженности (а значит, меньшие вложения в привлечение кредитных средств или отвлечение собственных), так как изначально торговый представитель уверенно обговаривает условия и закрепляет ответственность. Второе. Грамотное применение таких инструментов, как скидки и материальное поощрение партнеров; зачастую их избыточное использование связано не только с требованиями рынка (на что ссылаются торговые представители), но и с неумением аргументировать ту пользу, которую несет сотрудничество с компанией само по себе.

Итак, я понимаю, что на многие вопросы Вами уже найдены ответы, проблемы так или иначе решаются, существуют уже конкретные приемы, которые можно использовать. А вот какие из проблем практически ни кем еще не решены?

- Представьте себе, весь путь, который совершает вино, от подвала, где оно вызрело, до клиента, который его открывает. Начнем с того, что виноторговец или его представитель, прекрасно разбирающийся в вине, встречается с производителем, и они говорят о теруаре, лучших урожаях, технологиях производства, и о тех необыкновенных вкусовых и ароматических достоинствах, которые воплотили в продукте труд и страсть винодела. Как было бы прекрасно, если бы это описание, идущее от сердца самого производителя, с любовью и пониманием создававшего вино, дошло до того, кто делает глоток этого вина. То есть, было максимально приближено к дегустации вина непосредственно в месте его производства, когда с каждым глотком можно впитать в себя солнечное тепло, любовь и усердие рук, создавших этот напиток. 

Но что чаще всего происходит. Между производителем и потребителем стоит длинная цепочка продавцов, дистрибуторов, складов, транспортников. И каждый шаг растворяет частицу того света и тепла, которое заложено в вине. А хотелось бы, чтобы в далеком северном городе, рассказывая про различия между вкусовыми оттенками и нюансами тонов, представитель продукта, будь то сомелье, консультант в магазине или бармен, доносил это до потребителя так же, как это делал производитель. А водитель, который привез вино со склада в винный бутик или ресторан, излучал ту же ауру красоты и изысканности, которая окружала переговоры двух мастеров винного дела — создателя и продавца.

Опубликовано: Витрина, 2005 г., № 9

Кавист — это знаток вкуса.